Por René António Cordeiro - Membro da Ordem dos Economistas nº 56
Em livro que publiquei em 2021, recordava que a maioria das definições sobre liderança que se lê e ouve focalizam o conceito em características inatas e no comportamento daqueles que se entende possuírem a qualidade.
Recordei, ainda, que pessoas dotadas das ditas características (quais?) inatas são raras, pelo que o comportamento passava a ganhar relevância (quase) absoluta. E quais as características de comportamento que a maioria das definições releva? Resumiria com a da simpatia e a de bom comunicador (característica particularmente desejada pelos políticos e por quem os ouve) para envolver e energizar os destinatários da comunicação. Mas esta relevância contribui para que estes destinatários da comunicação dêem mais importância ao modo do que ao conteúdo. Esquecendo-se que o que se diz tem de ser consentâneo com a capacidade de fazer (o que se diz) e a sua utilidade no futuro. Assim, satisfazem-se no presente, que é o objectivo de quem diz.
De acordo com a experiência, escrevi que líderes são os Chefes Executivos que, tendo interiorizado a necessidade de domínio das quatro capacidades críticas do pensamento estratégico e da consequente acção, detêm as três primeiras e promovem a quarta:
i) O domínio, a maîtrise, do pensamento estratégico com vista à formulação, implementação e execução de uma estratégia global e integrada dos negócios, que pressupõe a clareza do objectivo e a firmeza na sua prossecução, que optimi-ze a utilização das tecnologias de informação disponíveis em ordem ao controlo pronto e sistemático das operações e ao domínio do modus operandi para influen-ciar as regras do jogo;
ii) A percepção clara de que a inovação é um processo para acrescentar valor e, assim, construir as aptidões processuais para obter o domínio, a maîtrise, da ino-vação estratégica de produtos;
iii) O domínio das aptidões processuais de formação de decisão – particularmen-te as relacionadas com a resolução de problemas (actuais ou potenciais), a explo-ração de oportunidades (potenciais) e a análise de decisão –, fortemente contribu-tivas para os assuntos operacionais;
iv) O domínio de aptidões processuais para melhorar continuamente os proces-sos operacionais, particularmente aqueles que são críticos para a estratégia glo-bal empresarial.
Há um velho provérbio chinês que afirma que a menos que se (a organização) estabeleça a direcção correcta, o mais provável é que não se saia da direcção que se segue. Neste provérbio, o adjectivo correcta é o elemento determinante porque a direcção correcta é a que conduz a organização a prosseguir o objectivo que, com maior probabilidade de sucesso, assegurará o desenvolvimento dos negócios nele (objectivo) expressos. E de encontrar novas formas de acrescentar valor ao seu conteúdo.
Ouço e leio, frequentemente, que o que importa é a (existência de uma) visão (de futuro, portanto) largamente partilhada. Mas o segredo de um bom soufflé está nos detalhes. O que nos leva a compreender que visão e liderança visionária para conduzirem a organização na senda da probabilidade optimizada do desenvolvimento económico dos negócios deve ser, a primeira, transformada em objectivo claro, compreensivo dos componentes imprescindíveis que permitam, em momento adequado, a sua quantificação plurianual e, a segunda, integradora das quatro capacidades acima identificadas que assegurarão a larga partilha desejada e o contributo necessário para a prossecução da quantificação feita. São estes os detalhes da feitura do bom soufflé.
Dizendo de outro modo, lembro a afirmação, em 1986, de Ken Olsen, Chefe Executivo da Digital Equipment Corporation, em artigo da Business Week, que a “minha responsabi-lidade é garantir que temos uma boa estratégia” (que implica a existência de objectivo que a este conduza) “e que todas as pessoas compreendam”. É por isto que fico sempre perplexo quando ouço falar-se tanto em estratégia nunca ouvindo a necessária referência (para levar o assunto a sério) ao objectivo que ela serve! Por que será? Será por falta de compreensão dos conceitos? Dos detalhes para a feitura do bom soufflé? Será por moda? Será que não se quer comprometer com o objectivo, e este poder ir mudando porque não foi antes referido? Seja qual for a razão, só confunde e desvaloriza a compreensão, e o envolvimento, que se afirma desejar promover.
É pelo que argumento que a visão, quando implícita, que é quase sempre, dificilmente pode ser partilhada e conduzir a um desenvolvimento dos negócios racionalmente prosseguido e controlado. É o que afirma George Schaefer – ex-Chefe Executivo da Caterpillar – “Uma estratégia explícita é essencial. Estratégia implícita não é suficiente numa envolvente concorrencial como aquela em que operamos”.
Finalmente, a formulação explícita da estratégia (o que fazer para prosseguir o objectivo empresarial estabelecido para o desenvolvimento dos negócios) não depende da inteligência do Chefe Executivo. Depende, sim, da sua inteligente compreensão (como disse o Bispo de Silves a D. Sebastião “a vontade, sem obediência do entendimento, é desconserto) de que carece de um processo credível que lhe assegure exercer a liderança da sua condução de acordo com as quatro características referidas, condução partilhada por todos os responsáveis pela produção dos resultados que se estabeleceu deverem ser produzidos para assegurar a probabilidade de sucesso do desenvolvimento dos negócios.
Não é a simpática boa comunicação que nos fará fazer o que deve ser feito. Apenas um exemplo: temos, pelo que se conhece, importantes fontes de litium a explorar para exportar para os países que irão fabricar baterias e outras coisas. O que seria relevante era dinamizarmos, promovermos, o fabrico desses produtos no nosso país. Foi o que aconteceu nos EU com o desenvolvimento da produção de gás natural a partir da exploração do xisto que conduziu ao regresso a esse país de investimentos até então canalizados para o exterior, como fez a Dow. O mesmo fazendo várias empresas industriais europeias e chinesas. Claro que até se obter a produção do gás dessa fonte a custos competitivos foram necessárias duas dezenas de anos. E Chefes Executivos competentes e com razões organizacionais para perseverar.