AS RAÍZES DA COMPETITIVIDADE - A RÁDIO POPULAR

Por René António Cordeiro - Membro da Ordem dos Economistas nº 56

Escrevo este texto em homenagem ao Eng. Ilídio Silva, PCA da Rádio Popular S. A.

Este é o terceiro e último texto que escrevo em homenagem a um Cliente. Nestes três últimos artigos quis distinguir três Empresários que, conduzindo as suas Equipas de Gestão, praticam as raízes da competitividade. De modo diferente, naturalmente, porque os negócios são diversos, as características pessoais de cada Chefe Executivo incutem diferentes modos de gerir, e de interagir, mas com as mesmas raízes da competitividade subjacentes. E nestes três Chefes Executivos, homenageio os muitos que, desde 1994, me deram trabalho, honraram-me com a sua confiança e, porque lhes fui útil, deram-me oportunidade para contribuir para os sucessos que têm concretizado. Alguns registaram, na nossa página-web, breves apontamentos sobre o nosso contributo. Alguns outros, por diferentes circunstâncias, não levaram até ao fim os projectos que nos contrataram. Mas estes Chefes Executivos ”que desistiram” constituíram fonte de útil ensinamento. Por essa razão, também valeram a pena.

Conheci Ilídio Silva em Janeiro de 2000, apresentado e recomendado pelo Director Geral de uma empresa nossa cliente. Creio que foi no primeiro diálogo que tivemos que contratou o Processo Raciocínio Estratégico. Foi assim com todos os clientes – mesmo quando pensavam que queriam “coisa” diferente: após algumas conversas tornava-se evidente que, se não tinham claramente estabelecido um objectivo de desenvolvimento e uma estratégia global partilhada por todos os responsáveis pela produção dos resultados necessários e que distintamente esclarecesse o que fazer para o prosseguir, de pouco valia entrar por outros processos porque instrumentais daquele. Tal era possível, mas elucidava-se que não era conveniente. Foi assim, portanto também, com a Rádio Popular: após a realização do Processo Raciocínio Estratégico, contratou o Processo Estratégia-e, depois o Processo de Gestão das Estratégias Operacionais de Concorrentes, depois o Processo Inovação Estratégica, depois o Processo de Gestão Estratégica de Fornecedores, seguindo-se o Processo para Supremacia Estratégica e, finalmente, o Processo de Melhoria Contínua dos Processos Operacionais. E, pelo meio, alguns projectos aplicando o nosso Processo de Análise de Decisão.

De 2002 a 2011, Ilídio Silva decidiu reunir comigo mensalmente. Eram sessões em que ele pretendia reflectir, com base nos dossiers dos projectos realizados, colocando questões cujas respostas se encontravam ali inseridas, mas frequentemente parecendo escondidas.

Colocando o assunto na sua própria boca, transcrevo três trechos de entrevistas dadas nessa altura por Ilídio Silva, pedindo desculpa ao leitor pelos elogios que me dirige. Enaltecem o destinatário, mas são secundários. Porque o que é efectivamente importante é o objectivo que presidiu às suas opções: enraizar e consolidar as causas de competitividade. Sendo, também, muito importante o que releva das opiniões do Presidente do Conselho de Administração de uma empresa de capital totalmente português.

Da Vida Económica, de 2005/09/23:

Somos uma empresa familiar 100% portuguesa, não estamos ligados a qualquer grupo.

…

Graças a um modelo de gestão partilhada, temos uma equipa muito motivada e, dois dias por mês, reunimo-nos para discutirmos intensivamente estratégia. Criámos um departamento de processos estratégicos que pressupõe uma série de meios físicos e humanos. Obviamente, tenho que destacar o contributo do consultor René Cordeiro que tem a empresa Strategy Process International que me influenciou muito como empresário e a todos os meus quadros. Comprámos a Rádio Popular em Março de 1999, contratámo-lo em Janeiro de 2000 e, até hoje, não o largámos. É um consultor de metodologia que tem ajudado algumas empresas portuguesas a crescer e a Rádio popular é uma delas. Sem ele não seriamos o que hoje somos.

Do PÚBLICO, de 2005/10/10:

Não acreditando nas empresas “de um só líder”, o gestor sempre soube que, “se uma empresa partilhar a gestão, é mais fácil ter sucesso a curto e a médio prazo”. Por isso, apenas seis meses depois de ter comprado esta empresa retalhista, Ilidio Silva contratou os serviços de René Cordeiro, responsável da Consultora Strategy Process International que o ensinou a ser gestor. “Percebo de negócios, sou empreendedor, mas não percebo de gestão” assume Ilídio Silva. Acreditando que “as empresas são 90% perseverança e 10% inspiração ”quando se viu a braços com um negócio grande, com potencial e muito desorganizado, Ilídio Silva não hesitou em rodear-se “dos melhores” , um adjectivo com que rotula constantemente a sua equipa interna de gestores.

Quando a Rádio Popular contratou os nossos serviços, ainda não se tinha dado a cisão dos sócios internacionais da DPI – Decision Process International, sendo eu seu Sócio Gerente em Portugal. Recordo algumas passagens de uma entrevista de Ilídio Silva que se encontra publicada no nosso livro editado em 2001 – Estratégia-e : “Por outro lado, sempre pensei que, nas empresas, os seus gestores são quem mais sabe do negócio em que estão envolvidos. Mas falta-lhes normalmente o elemento agregador para que constituam uma «equipa de gestão». Ora, a DPI, pelas informações que recolhi de empresas que tralhavam com ela, particularmente de um director geral das minhas relações, e das explicações que me deu René Cordeiro, a DPI trazia-nos o elemento agregador que referi, que nos permitiria ser auto-suficientes, não precisando de ninguém que nos viesse dizer o que deveríamos fazer” …. No decurso da formulação da Estratégia Global da Rádio Popular, pelo Processo Raciocínio Estratégico, Ilídio Silva confirmou o que já anteriormente vinha sentindo: “a necessidade de a empresa saber o que fazer com a Internet”. Recorda Ilídio Silva: “tinhamos falado com algumas empresas e ficávamos cada vez mais surpreendidos porque só recebiamos propostas de aplicações que não tinham nada que ver com a nossa estratégia. O que nos apresentavam era sempre muito fácil, muito caro, mas nada era simples”. Sobre o processo estratégia-e realizado para sairem da situação, conta Ilídio Silva: “ Eu e mais quarenta e quatro pessoas estávamos espantados. Excepto dois ou três gestores ligados à área de informática, ninguém sabia nada de Internet. Havendo até alguns incrédulos sobre os resultados que a DPI nos dizia que produziríamos. E o espanto crescia à medida que progredíamos até se transformar em segurança e certeza no acerto da nossa opção pelos resultados que iamos produzindo. … A DPI desmistifica de facto a Internet porque torna possivel que gestores comuns, que nada sabem dos aspectos técnicos da Internet, definam para que a querem usar. E fá-lo através do que designa por capacitadores-e que nos permitem compreender como funciona a Internet e como utilizá-la para suportar a nossa estratégia global”.

Estes três casos, como muitos outros, fizeram sentir-me bem. Fazem sentir-me bem.